Continue Verbeteren begint een steeds wijder verbreid begrip te worden. Een van de daarbij onlosmakelijk verbonden begrippen is “Lean”. Van oorsprong is Lean ontstaan binnen de (auto)industrie en naast de meeste productiebedrijven, wordt dit verzamelbegrip van methoden nu ook uitgerold in branches zoals de bouw, de gezondheidszorg en bij de overheid. Lean betekent slank of mager: alleen doen wat nodig is, niet meer maar ook zeker niet minder. Lean omvat een complete verzameling van normen, waarden, methoden, organisatie en management. In de afgelopen jaren heb ik heel wat organisaties in verschillende stadia van invoering van Lean bezocht en wat daarbij steeds weer opvalt, is dat het begrip “kennismanagement” niet expliciet en als zodanig in de wereld van Lean wordt genoemd. De kennis en kunde van de medewerkers is uiteraard een “key succes factor”, maar het zit impliciet verborgen achter de methoden van Lean. Lean is vooral “learning by doing”. Het begrip “opleiden” komt alleen aan bod om sleutelfiguren te trainen in bijv. “green-belt”, “black-belt”, projectmanagement of statistiek (voor het Six-Sigma onderdeel), dus de uitvoerenden van het Lean-programma zelf, de projectmanagers. Bij de verschillende Lean-methoden wordt het begrip “kennis” alleen genoemd bij “Muda” (het Japanse begrip “verspillingen”) . Hierbij wordt het niet benutten van talent van de werknemers beschouwt als de achtste (en laatste) vorm van verspilling. Deze rubriek is overigens later pas toegevoegd en wordt om die reden (nog steeds) als laatste genoemd(?).
Wat wij ons te weinig realiseren is dat Lean grotendeels is ontwikkeld in het pre-internettijdperk. Met de huidige ontwikkeling in tijd- en plaatsonafhankelijke kennisuitwisseling zou Lean eens tegen het licht gehouden moeten worden. Kennis en vaardigheden van de medewerker is een veel te fundamenteel begrip om binnen Lean slechts impliciet behandeld te worden. Maar het feit dat dit gebeurt, zegt ook iets over de kracht van de methodiek. Kennis en vaardigheden zijn een geïntegreerd onderdeel van de processen waar Lean op ingrijpt.
Kennismanagement is ook een proces.
In de ogen van een Lean-specialist is alles een proces. Elke processtap is onderdeel van een regelkring. Wanneer menselijk handelen een onderdeel van de regelkring is, dan is zijn kennis ook automatisch een onderdeel van een regelkring. De medewerker leert (eventueel zich zelf of van een Lean-specialist) hoe het beter kan. Hij vergelijkt zijn resultaat met een impliciete of expliciete norm en stuurt zijn activiteiten bij om aan de gestelde norm te voldoen. De medewerker leert van al zijn afwijkingen (ervaringen). Hij bouwt kennis op hoe hij het beste met bepaalde situaties en afwijkingen moet omgaan. Laten wij dit voorbeeld met de ogen van een regeltechnicus bekijken. De regeltechniek kent o.a. de volgende indeling van regelkringen: “feed back systemen” en “feed forward systemen”. Het hierboven beschreven voorbeeld is een typisch feedback-systeem. De medewerker bouwt zijn kennis achteraf op a.d.h.v. zijn ervaringen met het proces. Een feedforward-systeem anticipeert op een toekomstige afwijking. Deze systemen bewijzen hun nut als het feedback-systeem zich traag laat bijsturen. Stel de afzet aan het einde van een bedrijfskolom neemt af. Een leverancier aan het begin van de bedrijfskolom merkt nog niets van een omzetdaling (trage feedback). Naar aanleiding van de marktgegevens signaleert de marketingafdeling deze dip en besluit flink te investeren in een reclamecampagne voor de eindafnemers. Hiermee wordt de dip aan het begin van de keten teruggebracht naar de normwaarde. De kennis van de marketeer is hierbij een onderdeel van een feedforward-systeem. (het effect van zijn campagne is voor hem zelf een feedback systeem) Feedforward is dus van belang bij trage feedbackprocessen. Een traag feedbacksysteem bij uitstek is nu juist kennismanagement. Voordat het lange termijn geheugen is geprogrammeerd zijn er maanden of jaren voorbij. Vanuit de visie van de HR(D) Manager, wordt er dus eerst opgeleid (feed forward) en dan pas deelgenomen aan het (productie)proces om toekomstige afwijkingen of zelfs ongelukken te voorkomen. De HR-afdeling houdt zich traditiegetrouw vooral bezig met startkwalificaties en ontwikkeling met het oog op carrières. De ontwikkeling van operationele detailkennis wordt overgelaten aan het primaire proces zelf. Maar ook na de startkwalificatie kan binnen het primaire proces bewust t.a.v kennis aan feed forward worden gedaan, bijv.: A) “leren van andermans fouten”, B) de opgebouwde ervaring bij een Kaizen-project vastleggen voor toekomstige nieuwe medewerkers, C) anticiperen op de zogenaamde “vergeetcurve” van medewerkers. Eén ervaring is slechts een impuls. Zeldzame gevallen worden makkelijk weer vergeten. Herhaling is nodig om kennis vast te houden. Het is eigenlijk heel bijzonder om te zien dat Lean keurig om de vergeetcurve heen organiseert zonder het te benoemen. Denk bijv. aan poka yoke: herontwerp maakt verkeerd monteren onmogelijk. Hierdoor levert de vergeetcurve voor het verkeerdom monteren van onderdelen in de toekomst geen gevaar meer op. Lang niet alle afwijkingen of verbetermogelijkheden zijn echter met systeemdenken op te lossen, simpelweg omdat de schade of faalkosten van zeldzame gevallen niet opwegen tegen de kosten van structurele systeemoplossingen. Medewerkers trainen is in veel gevallen goedkoper en vooral ook sneller te realiseren, mits men gebruik maakt van de nieuwe (internet)middelen.
Hoe snel kan met moderne technieken n.a.v. een voorval een leerterm worden opgebouwd? En hoe kan deze snel worden verspreid voor training en eenvoudig worden onderhouden? Hiervoor bieden case based leersystemen de beste uitgangspunten. Deze techniek, wel of niet gekoppeld aan een formeel leersysteem, bewijst ruimschoots haar waarde. De case based techniek van iSee iKnow is ontstaan vanuit de kwaliteitsmanagementgedachte. Ongeveer gelijktijdig dat Lean bekendheid kreeg in Nederland, werd ook met de voorlopers van iSee iKnow geëxperimenteerd. Het begrip “Lean manufacturing” is eind jaren tachtig in de VS voor het eerst benoemd. En is via een omweg door Japan, met name Toyota, naar Europa gekomen. ISee iKnow experimenteerde midden jaren negentig voor het eerst met “leren van andermans fouten”. Internet en doorontwikkeling heeft een tool tot stand gebracht waarmee alleen al op basis van faalkostenbesparing terugverdientijden in de orde van grootte van maanden mogelijk zijn. Officieel is iSee iKnow in 2004 gestart en viert dit jaar haar 10-jarig bestaan.